杜邦中国集团有限公司的简介（杜邦公司是怎样进入中国）

2008年，杜邦步入投资中国市场的第25年。作为最早在国家开放政策感召下进入中国的世界500强企业之一，杜邦在中国的发展也创下了多个第一――中国政府批准成立的第一家外商独资投资性集团公司、中国第一家由500强企业投资的农化合资企业、第一家入驻上海浦东新区的500强企业等等。这些辉煌的记录从一个微观的侧面体现了中国改革开放的魅力所在，也彰显出杜邦对中国的真诚承诺。这种真诚在过去1/4个世纪的时间里，在任何外来干扰下都始终坚定。

杜邦公司一直积极参与、促进中国的经济社会发展。25年间，杜邦在华投资活动经历了三个阶段，即：80年代初期的设立办事处从事贸易活动，到80年代中后期开始的投资建厂、建立本地客户服务支持网络，以及本世纪初期开始的在国内兴建研发设施。

2012年，杜邦在中国已经建立了50余家独资及合资企业，完成投资逾8亿美元，拥有员工约7500人，并将许多地区业务总部移至中国大陆。产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。

杜邦中国大事记

◆1863年 杜邦与当时的满清王朝完成第一笔与中国的业务。◆1919年 在上海设立代办处。◆1920年 在广州、南京、北京等城市设立办事处。◆1984年 重开北京办事处。◆1986年 重开上海办事处。◆1988年 成立杜邦中国集团有限公司。◆1989年 第一家独资设施——深圳工厂建厂(1990年投产)。◆1992年 第一家合资企业——上海杜邦农化有限公司正式投产。◆2005年 杜邦中国研发中心正式投入使用。

1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布鲁克斯船长的美国鹰号越过大西洋，避开法国大革命引起的社会动荡，奔赴美国这个新成立的国家。5年之后，杜邦兄弟二渡大西洋，在美国创立了杜邦公司，并由此开创了一个延续了207年的工业王朝。

杜邦与中国的生意可追溯到1863年的清政府时期。1971年，随着尼克松访华，杜邦打算重启中国生意。6年后的1978年，正值中国对外宣布将践行改革开放政策，杜邦在这一年底，正式进入中国大陆市场，见证了中国改革开放的全过程。

一

对于彭定中(DavidPang)而言，北京西二环外的二里沟极具地标意义，杜邦在中国所有的发展都是从这里开始的。

彭定中是杜邦大中国区第一任董事长。杜邦重启中国市场以贸易入手，二里沟则是当时杜邦与中国公司谈判的所在地。

“那个时候，外商不能跟地方政府打交道，必须经过外经贸部下设的不同的进出口总公司，谈判的地方叫二里沟，所有外商到中国来谈判都去二里沟。”彭定中回忆道。

杜邦进入中国后，是以贸易为主。在尼克松访华的1971年的下半年，杜邦打算重启中国生意，主要销售化学品和化纤，并于1978年正式进入中国大陆市场，当时中国需要布料，光靠棉花不够，则大量地买进化纤产品。

其实，在80年代初期，外商在中国的贸易，并不需要到中国来，在纽约就可以把买卖做成。“那时在纽约，有很多中介帮着卖产品，他们在中国有人脉，在纽约有个小办公室，很多外商就去他们的办公室谈生意”。彭定中说。

在中介那里，外商可了解到中国现在有什么机会，什么时候要买什么东西，数量多少，价钱如何，在提供咨询之后，中介也会负责把生意做成。

这的确很便利，但是这样的方式也使得外商和中国之间缺乏直接的联系。由此，杜邦做出了直接参与二里沟谈判的决定。

初来中国，在欧美市场长袖善舞的杜邦显得有些水土不服。“当时的中国仍是计划经济体制，需求和供应脱钩，外商在谈判的时候有很多困惑。”彭定中说。

在谈判风格上，杜邦也需要适应。据彭定中介绍，中方的进出口总公司是代表国家统一谈判，所以需求量非常大，而且讲究货比三家，价格是特别重要的因素，杀价杀得厉害;再者，当时的进出口公司对国内供求不清楚，对国外供求关系也不甚敏感。消费类产品是有波动周期的，有时供过于求，有时求过于供。市场上货多的时候，进出口总公司因为价钱便宜，一买就买很多，先放在仓库里，留着以后慢慢用。

外商那时已意识到中国是个潜力很大的市场，但重要性还有待提高。“在整个市场缺货的情况下，不是谁要就把货给谁。企业会从长期来看客户的忠诚度。”彭定中说。从这个角度来说，当时的外商同中国做生意，利润率不高，而且需求不稳定，跟整个世界经济运转的挂钩还不够紧密。

另一方面，虽说中国百废待兴，但出于历史条件的制约，杜邦在1980年左右与中国的贸易仍局限在较小范围内，主要向中国销售大宗化学品。

“美国政府对特殊化学品出口有很多限制，比如我们的凯芙拉(Kevlar)产品，当时是不准在中国销售的。今天美国对出口仍然有很多限制，但是当初更严重，凡是高科技的产品都有限制，所以我们很难卖特殊化学品。”

另一个关于在改革开放初期来华投资的小插曲就是很多人来到北京后，会选择投资经营饭店。在彭定中的记忆里，那时候，如果要住北京饭店，有钱也不一定住得上，一定要北京市政府二局发一张很薄很小的单子。彭定中曾为了这张单子等过很多个钟头，“当时很多人看到这种情况，就知道开饭店一定能赚大钱。”

二

当年，杜邦的各业务部门高层在关心是否可以在这个市场中赚到钱的同时，已认同中国市场对公司的战略意义。

在当时，外资企业在中国经营有诸多限制，现任杜邦贸易上海有限公司总经理的辛洪涛(HenryXin)回忆称，“比如说做人民币销售(以美金买进，以人民币卖出)，那时外企都是不可以进行的。外资企业不能有自己的贸易公司，必须通过国营的进出口公司做。通常的经营模式是：先把产品卖给国内一个有授权的公司，让它再卖给客户。”

即便如此，彭定中还是坚定地认为，“如果光卖产品，我们就永远是这个市场的局外人。”

彭定中向杜邦总部的高层强调，“杜邦是富有远见的百年老店，中国市场从长远来看，肯定会成为杜邦一个非常重要的市场，因此，必须要开始做扎根的工作，要形成一个很好的中国发展策略。”

他向公司建议，作为一家拥有很强科技能力的公司，杜邦如果能把一些技术转让到中国，那么，双方的关系就会跟别人不同，会更深厚。合同样本网

这个想法得到公司总部的认同，从那时起，杜邦开始向中国转让技术，“每一个技术交易，与工厂都会有关系，所以杜邦与各地工厂建立了深入的合作与交流，在那个阶段，对中国和杜邦来说是一种双赢。”

彭定中回忆说，“这是我们对中国改革开放的一个贡献。”

他介绍，“安全火药”技术的转让就是一个典型的例子，能够在某种程度上帮助中国减少矿工伤亡率，先通过矿务局如淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等，然后从矿务局再到矿场，杜邦把产品、机器、工程师派过来，让机器开始运转。

同时，杜邦通过整个集团的全球业务网络，将中国客户变成全球的许可授权商。通过技术转让，杜邦也随之加深了对中国市场的了解，包括在国内怎样做业务，如何运营工厂等等。

在这一时期，杜邦中国有限公司前总裁陈荫楠(AnthonyTan)也向总部建议，将公司的莱卡业务在中国市场有所发展。他认为，可以沿用欧洲的经验，在中国和央视合作大型的时装秀，这在改革开放的早期，吸引到很多人的关注，促进了莱卡品牌的推广。

“我们用一种时尚的方式来推广一种物料，这在全世界也不多见。”陈荫楠说，那时候，“莱卡风尚大奖”每年做得像个奥斯卡颁奖晚会一样。

在莱卡刚在国内开厂生产的时候，李宁也开始做他的服装品牌，成为了杜邦莱卡业务合作最密切的客户之一，还有艺术大师陈逸飞也经营时装。这两个客户非常支持莱卡。杜邦并由此和很多时装公司合作，让他们尝试新的纤维产品，由他们的设计去推动整个时装市场的发展。

三

1988年底，杜邦中国集团有限公司获批，这在当时的中国还是个新鲜事。杜邦深圳厂第一任厂长黎振华回忆说，“国家外经贸部是在圣诞节前完成了审批，无异于是一个圣诞礼物。我们当时是全国第一家全外资的集团公司。”

此前，外商在华设立公司必须跟着投资项目走，而且业务范围也有限制。“比如说在上海要做一个投资，你就可以在上海成立一个公司，但公司不管叫什么，都不是控股公司，因为它只能在上海做跟产品有关的业务。”

现任杜邦大中华区财务总监的梁卫存是当时的参与者之一。他们在1984年第一次找到外经贸委，表达了这一意愿。杜邦中国业务团队表示，杜邦有很多的技术会带进中国，而在国内要整合这些技术的话，需要一个控股公司。当时的外汇管制很严格，需要外商投资的企业达到一定的出口额。如果杜邦带来很多产品，同时其中一些产品又大量出口，控股公司就可以帮助中国发展出口、增加外汇。

同时，杜邦旗下有很多业务和产品，很容易形成资源分散、各自为政的局面，成立控股公司后，就可以集中资金和业务资源，也把公司的形象建立集中起来，人员资源也可以集中并进行灵活调动。

梁卫存回忆道：我们提出在中国成立旗舰型公司的意愿，这个公司可以生产、销售、采购、培训、投资。当时的外经贸委听后很兴奋，同时也需要研究如何进行，因为，此前从未做过类似的事情，也没有相关的法律，双方只能摸着石头过河。

1989年3月，杜邦从工商行政管理局拿到了营业执照，由此，也成为其它跨国公司的样本。此后，IBM、GE等也纷纷申请成立在华控股公司。1994年，国家关于投资公司的管理法规出台。“杜邦中国集团有限公司成立所累积的经验，对该法律的出台是有一定帮助的。”梁卫存说。

让彭定中记忆深刻的还有在杜邦农化投资项目就要动工时所遇到的难题。

当时公司用的是地方上的一个工程队伍。施工队不愿戴安全帽、不愿穿安全鞋，嫌热、碍事。彭定中就强调，任何人都不可以不遵守安全原则。果真，杜邦就将农化的建设工程暂停了。

另一个插曲是，在杜邦农化的建设过程中，突然发现钢筋水泥缺货了。彭定中决定去找市长。时任上海市长是朱�基。彭定中清楚地记得，“那天朱市长胃不舒服，接见我的时候，刚从医院看完病回来。”在听完杜邦的问题后，朱市长很快就找到相关负责人，帮杜邦协调了钢筋水泥的问题。

不想，过了一阵子，杜邦农化还在建厂的时候，就听说仿冒品已经出现在市场上。这对杜邦的农业部门来说是很大的问题。“我觉得很难过，这不仅给我们，也给我们未来的客户带来了很多的问题。”

于是，彭定中又去见朱�基。朱�基很专心地听取情况介绍，并当场就要求依法处理那几家仿冒的工厂。“对于类似的政府在我们投资过程中所给予的许多支持，我们都心存感激。”

四

1997年，杜邦贸易上海有限公司(DPTS)在中国开始筹建，开创了杜邦在中国用自己的企业进行销售的先河，杜邦希望以此实现 “逐步深入中国”的目标。

杜邦贸易上海有限公司最重要的作用是可以直接面对销售市场。“原来我们都是通过经销商，所以对市场的了解不是第一手的。再者就是经营模式多了，原来是单一的，通过进出口公司销售给中国的客户，有了DPTS后，则增加了人民币销售的形式、委托加工的形式，杜邦可以直接面对客户，销售渠道增加了。”辛洪涛说。

陈锡安(SteveChen)所负责的钛白粉事业部，也是在这一时期开始重视中国区发展的战略规划。此前，杜邦钛白粉在大陆的业务主要依靠经销商，根据经销商统计的需求量供货。1997年以后，杜邦的钛白粉业务开始建立自己的发展和战略蓝图，并在2年后，在上海漕河泾建立了钛白科技事业部的技术实验室。

杜邦已经意识到不能靠等客上门，提出要求销售人员花更多时间联系、培养客户。

以一家国内的客户为例，其建厂在1995年，首次定购杜邦钛白粉的数量还不到20吨，在当时所有的杜邦中国客户之中，用量是非常小的。但通过多次接触，杜邦认为这家公司是一个非常有潜力的客户，于是给予很大支持，曾在全世界范围钛白粉缺货的情况下，仍将产品提供给这家企业。

“5年后，这一客户成为杜邦钛白粉全世界最大的塑胶门窗生产领域的客户，一年用到上千吨。”陈锡安说。进入2000年，杜邦钛白粉业务部已经认识到，中国市场将会左右未来的行业竞争。

总结起来，杜邦在中国的发展历程分为四个阶段，即：从销售产品到技术转让、再到投资设厂，继而进行研发活动。“在第四个阶段，对于杜邦来说，中国是科技创新的源头之一。作为一家科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心。面向未来，让在中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头之一，是杜邦真正地在中国市场扎根的指征之一。

2008年，杜邦在中国大陆共设有近40个分支机构、拥有近6000名员工，销售总额接近17亿美元，过去五年间的综合增长率为14%。

五

“在华投资的第一个阶段我们主要是以贸易为主、销售一些产品。这些产品最初是为其它国家的市场所生产，但是同时也符合中国市场的需求。在第二个阶段，我们逐步设立了本土的一些生产设施，对本地市场的需求反应更及时，所生产的产品也是专门为中国的需求而生产的，主要是为了满足当地市场的需要。”杜邦公司全球副总裁兼大中国区总裁苗思凯(DouglasMuzyka)总结道。

“杜邦作为一个以市场为导向的科学公司，我们在中国的发展需要跟上中国的经济转型发展趋势”，他说，“从而实现我们自身的发展。”

据苗思凯介绍，杜邦认为中国至少有四大发展趋势可以为杜邦发挥自身优势提供发展空间。首先是中国对多元化能源的需求。“我们在生物燃料和光伏太阳能技术等领域进行了开拓”。第二是中国越来越重视提高产业的环境表现。“我们提供有助于环境防护的技术”。第三是中国改善职业安全与健康水平的努力。“杜邦的安全与防护科学能够为企业生产设施及其员工的安全，提供专业的安全管理培训，以及先进的防护产品”。另一个趋势是对食品供应和粮食安全的持续需求。“杜邦先锋种业在国内为农民提供稳定高产的玉米种子。我们还有一个农业植保部门。在食品安全领域，杜邦的检测系统可以快速检测食品中的病原菌。此外，杜邦还有大豆蛋白产品。”

最重要的是，苗思凯对在中国的发展前景充满信心，“中国是我们最具战略意义重要市场之一。我们对中国经济和社会的持续发展充满信心。我们也高兴地看到，在中国发展方向和杜邦公司的能力与产品之间，存在着高度的契合。我们在中国的发展之路会越走越顺畅、发展空间越来越宽广。”

很荣幸有这么一个机会，和各位老总介绍国外大公司在安全方面一些经验和实践。今天题目是《世界安全管理与实践--主要以杜邦公司安全管理管理为例》。 杜邦安全管理十大基本理论。在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。 一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。 二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。 三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。 四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。 五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。 六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重 点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。 七是，发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。 八是，工作外的安全和工作安全同样重要。这已经解释过了。 九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。 十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。 4、杜邦公司核心价值。有的说是三个，有的说是四个：第一是善待员工，这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值。如果把环境与安全分开，就是四个。这就是为什么杜邦公司可以生存200年，他认为核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300强之一，因为有两百年以上的历史的已经不多了，杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。 5、杜邦的安全目标。公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。我们要实 现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。 6、杜邦的安全表现与业绩。从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾。 二、杜邦公司的安全管理组织和职责 杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。因为从某种角度讲，安全部门也是公司生产一个部门，他对自己这部分负责，他对安全提供强有力的安全保障，这就是直接领导责任，他们是对安全支持。 1、安全管理资源中心。关于职能，杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题，如果还不够的话，可以到高校聘请教授，中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。 安全健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划，提供对公司的业务发展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴。二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假如问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决，这就是调配作用。三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地安全人员不能解决，它可以帮助解决。四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划，对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。五是开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现，不是单靠下面的表报和材料，还要靠安全部门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标，使得整体评价在一个水平上，同一标准，是起到了一个支持作用。 2、各地区、各工厂安全人员的职责。是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全规划、设想、支持。同时又是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助，专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询。还是协调员，协调HSE各方面事务。还是解释员，解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人，但职责要起到以上四个作用，是对公司强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的要求，这是安全部门的责任，这是一个责任的概括性总结。 3、各个生产部门的职责。各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一个部分，在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时，安全工作就是其中一个部分，把质量、成本与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分。有的工程说质量第一，又说安全第一，到底哪个是第一，不清楚。多个第一，就没有第一。要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这点，就是把安全作为一门生意考虑。国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以要做到这点，就要直接参与管理。第二，每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们负责，要对他们的安全负责。只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层、最底层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这点，每位经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有 什么样安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后没有落实，为什么没有落实。要做到这点，要采取许多具体措施。

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